洋上風力世界最大手オーステッドに学ぶ：化石燃料企業からの劇的な脱炭素事業転換戦略
はじめに
企業の脱炭素経営は、単なる排出量削減活動を超え、事業構造そのものの変革を伴うフェーズに入っています。特に、エネルギー多消費型産業や化石燃料関連事業を営む企業にとっては、既存事業のサステナビリティリスクへの対応と、新たな事業機会の創出が喫緊の課題となっています。
本稿では、かつてデンマークの主要な化石燃料エネルギー企業であったDONG Energy（現：Ørsted オーステッド）が、わずか十数年で世界の洋上風力発電のリーディングカンパニーへと劇的な事業構造転換を遂げた事例を取り上げます。この変革の背景、具体的な戦略、達成された定量的な成果、そして直面した課題とその克服方法を詳細に分析し、ターゲット読者である大手企業のサステナビリティ推進部門の責任者や担当者が、自社の脱炭素戦略立案や事業変革を検討する上で役立つ実践的な示唆を提供します。
オーステッドの過去と事業構造転換の背景
オーステッド（旧DONG Energy）は、設立当初、デンマークの石油・ガス開発、火力発電、エネルギー取引を主な事業とする国有企業でした。2000年代初頭においても、その収益の大部分は化石燃料関連事業に依存しており、典型的なレガシーエネルギー企業の一つでした。
しかし、このビジネスモデルは、気候変動への国際的な懸念の高まり、欧州連合（EU）における再生可能エネルギー推進政策の強化、そして化石燃料価格の変動リスクといった外部環境の変化により、長期的な事業継続性に疑問符がつくようになりました。経営陣は、これらの外部環境の変化を単なるリスクと捉えるのではなく、再生可能エネルギー分野における新たな事業機会として積極的に捉えることを決断します。これが、後述する大胆な事業ポートフォリオ転換戦略の始まりとなりました。
劇的な事業ポートフォリオ転換の具体的な戦略とプロセス
オーステッドの事業転換は、以下の複数の要素が複合的に組み合わさることで実現しました。
- 明確なビジョンの設定: 「エネルギーシステムを持続可能にする世界の創造」という明確なビジョンを掲げ、再生可能エネルギー、特に洋上風力発電を将来のコア事業とする方針を明確にしました。
- 化石燃料資産の戦略的売却・縮小: 収益源であった石油・ガス関連事業や石炭火力発電所を段階的に売却・閉鎖し、ポートフォリオからリスクの高い資産を排除していきました。これは、短期的には収益減となる可能性も伴う困難な判断でしたが、長期的な方向性を揺るぎないものとしました。
- 洋上風力への集中的投資: 売却益や新たな資金調達を活用し、洋上風力発電所の開発・建設・運営事業に経営資源を集中させました。特に、大型タービンの導入、基礎構造の設計技術、効率的な建設手法、そして運用保守（O&M）における技術とノウハウの蓄積に注力しました。
- バリューチェーン全体への関与: 単に発電所を建設するだけでなく、開発サイトの選定から許認可取得、資金調達、建設、運用、電力販売まで、洋上風力事業のバリューチェーン全体に深く関与することで、知見と収益機会を最大化しました。
- 組織文化と人材の変革: 化石燃料事業中心の組織文化から、イノベーション志向でスピード感のある再生可能エネルギー企業文化への変革を推進しました。必要な技術を持つ人材の採用・育成にも積極的に取り組みました。
- 政府・ステークホルダーとの連携: デンマーク政府の再生可能エネルギー推進政策と連携しつつ、欧州各国や米国の政策動向を的確に捉え、開発機会を獲得しました。金融機関やサプライヤーとの良好な関係構築も不可欠でした。
達成された定量的な成果
この戦略的な転換は、驚くべき定量的な成果をもたらしました。
- CO2排出量の劇的な削減: 自社の発電・熱供給におけるCO2排出量を、2006年比で90%以上削減しました（2020年時点）。2025年までにカーボンニュートラル達成を目標としています。
- 事業ポートフォリオの再エネ比率向上: 発電・熱供給事業における再生可能エネルギーの比率を、2006年の約15%から、2020年には80%以上にまで高めました。
- 収益構造の変化: かつての主力であった化石燃料事業の貢献度が低下する一方で、洋上風力事業が新たな収益の柱となり、企業全体の売上や利益を牽引するようになりました。具体的には、再生可能エネルギー事業からのEBITDA（税前・利払い前・減価償却費償却前利益）が全体の85%以上を占めるに至っています。
- 企業価値の向上: 事業構造転換と再生可能エネルギー市場での成長は、投資家からの高い評価につながり、企業価値が大幅に向上しました。
直面した課題と解決策
オーステッドの事業転換は、決して平坦な道のりではありませんでした。多くの困難に直面しましたが、それらを克服することで成功を収めました。
- 化石燃料資産からの撤退に伴う課題: 石炭火力発電所などの閉鎖・売却は、簿価の損失計上や、そこで働く従業員の雇用問題を生じさせました。
- 解決策: 段階的な計画に基づき、財務影響を最小限に抑える形で資産売却を進めました。従業員に対しては、再訓練プログラムや社内異動、早期退職制度などを組み合わせ、丁寧な対応を心がけました。
- 再生可能エネルギー事業特有のリスク: 洋上風力発電所の建設は巨額の初期投資が必要であり、工期遅延や技術的な問題、自然災害といったリスクが伴います。また、電力市場の変動リスクも無視できません。
- 解決策: リスク評価に基づいた慎重なプロジェクト選定、パートナー企業とのリスク分担、先進的な建設技術の導入、保険によるヘッジなどを活用しました。電力販売においては、長期的なPPA（電力購入契約）を積極的に締結し、収益の安定化を図りました。
- 組織文化の変革への抵抗: 長年培われてきた化石燃料事業の文化から、再生可能エネルギー事業の文化への転換は、従業員にとって大きな変化であり、抵抗や戸惑いを生む可能性がありました。
- 解決策: 経営トップが繰り返しビジョンの重要性を伝え、変革の必要性とその先に描く未来を共有しました。成功事例を共有し、従業員一人ひとりが変革の担い手であるという意識を醸成しました。
成功要因と他の企業への戦略的示唆
オーステッドの劇的な事業転換が成功した主な要因は、以下の点に集約されます。
- 経営トップの明確なビジョンと断固たるリーダーシップ: 短期的な困難を乗り越え、長期的な変革を断行するための強い意志と実行力が不可欠でした。
- 外部環境変化の機会としての捉え方: 気候変動や政策変更を単なるリスクと見るのではなく、新たな成長分野への参入機会として積極的に活用しました。
- 大胆な意思決定とリソースの集中: 複数の事業に漫然と取り組むのではなく、将来性が高いと判断した洋上風力分野に経営資源を集中投下しました。
- リスク管理能力の高さ: 巨額投資を伴う新規事業において、リスクを適切に評価・管理し、ヘッジする能力が重要でした。
- 早期の参入と技術的優位性の確立: 洋上風力市場がまだ黎明期にあった段階で先行投資を行い、技術力とノウハウを蓄積したことが競争優位性の源泉となりました。
これらの成功要因から、他の企業、特に既存事業の脱炭素化と事業構造転換を同時に進めようとしている企業は、以下の戦略的示唆を得ることができます。
- トップ主導の明確なビジョン設定: 脱炭素を経営戦略の中核に据え、経営トップが率先してその重要性を社内外に発信する。
- ポートフォリオの見直し: 収益性だけでなく、環境・社会リスクを評価基準に加え、将来的に縮小・撤退すべき事業と、育成・拡大すべき事業を峻別する。
- 「選択と集中」による戦略投資: 新しい脱炭素関連事業には、リスクを伴いますが、成長機会が大きい分野を見極め、経営資源を集中的に投下する大胆さも必要となる場合があります。
- 外部環境・政策のモニタリングと活用: 各国の脱炭素関連政策や市場動向を常に注視し、事業機会の獲得やリスク回避に活かす。
- 組織文化・人材育成への投資: 新しい事業に適した組織文化を醸成し、必要なスキルを持つ人材を確保・育成するための投資を怠らない。
結論
オーステッドの事例は、気候変動時代において、従来のビジネスモデルが通用しなくなる可能性のある企業が、いかにして危機を乗り越え、新たな成長軌道に乗ることができるかを示す好例です。化石燃料事業という、最も脱炭素化が困難に見える領域からの劇的な転換は、「不可能はない」ことを示唆しています。
もちろん、全ての企業がオーステッドと同様の道を歩むわけではありませんし、産業や事業内容によって取るべき戦略は異なります。しかし、この事例から学べる、経営トップの強い意志、長期的な視点、大胆な戦略的意思決定、そして組織全体を巻き込む変革の推進力といった要素は、あらゆる企業の脱炭素経営推進において、極めて重要な鍵となります。
自社の事業ポートフォリオを見直し、将来を見据えた大胆な一手を打つこと、そしてその変革を着実に実行していくことの重要性を、オーステッドの事例は強く教えてくれます。サステナビリティ担当者として、このような国内外の先進事例を深く分析し、自社の戦略立案や経営層への提言に活かしていくことが求められています。